ERP这（zhè）个（gè）外来（lái）语对企业家来说，已经不再陌生，很少有人对ERP的（de）作用提出异议，因为（wéi）ERP已经在工业发达国家广（guǎng）泛运行并且（qiě）取得（dé）很大的（de）成功（gōng），是（shì）一个非（fēi）常有用的工具。但是，在我国，“ERP”的名声却不太（tài）好听，“实施ERP成功率低”致使目（mù）前决策上（shàng）ERP的企业为数（shù）不多。

通过对（duì）一些（xiē）实施ERP的企业的考察，不（bú）成功（gōng）的（de）企业（yè）常常（cháng）存在（zài）以下共同现象。
         (1)人的因素。企业广大（dà）员工普遍缺乏对ERP实施的充分认识。
         (2)ERP软件的（de）选择问（wèn）题。很多企业不（bú）能结合企业本身的（de）特点选择适合自己的ERP系统（tǒng）

         (3)数（shù）据不准确。不能根（gēn）据企业所有数（shù）据得到（dào）有（yǒu）效的计（jì）划数据来指导企业的生产经（jīng）营活动。
         (4)教育和培训不足。
       不难看出（chū），以上这些问题本质上都是人的（de）问题，但（dàn）背后的原因还是对ERP的原理、实施（shī）及运行管理的方法缺少深刻的理（lǐ）解和（hé）认识。

ERP成功实施关键因素分析
        针对（duì）ERP实施中存在的上述（shù）弊端，对ERP实施中的几点关键因素进行（háng）分析。

客户的定位
        中（zhōng）国电（diàn）子信息研究院新统（tǒng）计，我（wǒ）国ERP项（xiàng）目失败67％在于（yú）软（ruǎn）件选型不当。要明确（què）企业需求和实施目（mù）标，用企（qǐ）业的（de）需求来衡量所选择的系统。企业在（zài）选择ERP之前，提（tí）出自（zì）己明确具体的需（xū）求，找准自己的定位。对企业需求了解和准确定义是系统选型的出发点，能否满足企业需（xū）求是系统能否成功实施的关（guān）键要素。
企业管（guǎn）理现代化是现代管理思想（xiǎng）、管理（lǐ）方法和手段的结（jié）合（hé）体。ERP这种反映现（xiàn）代管理思想的软件系统的实施，必然要求有（yǒu）相应的管（guǎn）理组织和方法与之（zhī）相适应（yīng）。因此，ERP与业务流（liú）程重（chóng）组的结合是必（bì）然趋势；而且企（qǐ）业应用ERP系统只有在实施业务（wù）流程重组的基（jī）础（chǔ）上，才能获得佳应用效益。

实践证（zhèng）明的方法
       由于ERP项目实施是一个涉及范围广、信息量大、时间长、过（guò）程复杂的（de）综合性（xìng）系统工（gōng）程，因此需要一个强有力的项目管理团队，这（zhè）个团队中重要的莫过于软件方提（tí）供的实施项目组，其将在整个项（xiàng）目中引导整（zhěng）个项目（mù）的（de）走（zǒu）向和（hé）进度，因此其（qí）所带（dài）来的项目管理方法就（jiù）显得（dé）相当重要，具体的表现为项目过程的实施（shī）管控、项（xiàng）目（mù）异常的（de）沟（gōu）通机制、实施方法、实施范围（wéi）的确（què）定、便捷的问题处理机（jī）制等等。

实施团队的经验
       高（gāo）素质的实（shí）施团（tuán）队和建立完（wán）善的系统运行内部控制（zhì）制（zhì）度同样对ERP项目的（de）实施至关重要。要保证一个ERP项目的（de）成（chéng）功实（shí）施（shī），实施团队要有丰富的实施（shī）经验和雄（xióng）厚的技术能力，且需（xū）具备相关行业（yè）的知识背景。这样才（cái）能（néng）深刻理解企业的真（zhēn）实需求，便于实施（shī）过程中的（de）灵活（huó）变通。当然，扎实有效的培训（xùn）是ERP项目成（chéng）功实施的（de）前提和（hé）基（jī）础（chǔ），培训工作的好坏直接关系到项目（mù）贯彻（chè）与实施的质量与效（xiào）率，这对实（shí）施团队人员的技术和（hé）沟通能力将是一个考验。

客户（hù）的保证

        强有力的（de）组织保障是项目（mù）实施（shī）成功的关（guān）键，由（yóu）于ERP项目实施（shī）涉及的（de）范围广、信息量大、时间长（zhǎng）、项目（mù）实施起来纷繁复杂（zá），甚至（zhì）涉及到企业内部管理模式的改变，责、权（quán）、利的再分（fèn）配（pèi），这就要求公司领（lǐng）导、实施队伍（wǔ）、基层管理人员都（dōu）能给予充分的重视，并且能够自始（shǐ）至（zhì）终参与（yǔ）到（dào）项目（mù）的实施中来，首先要做（zuò）到“一把手”工程，企业（yè）及各部（bù）门“一把手”参（cān）与到项目中来，确（què）保项目所需（xū）的各（gè）项资源能得（dé）到（dào）优（yōu）的调配；其次，建立（lì）企业（yè）内部的（de）项目（mù）管理团（tuán）队，负责项目协调和（hé）进度考核工作（zuò），并（bìng）将（jiāng）ERP的实施（shī）纳入部门考核（hé）计划，防止出现手工（gōng）、ERP实施两张（zhāng）皮（pí）；再次，为保证ERP管理（lǐ）思（sī）想得到有效贯彻落实，企业主（zhǔ）要领导应（yīng）召集相（xiàng）关（guān）部门（mén）进行（háng）工作动员，做到统一思想（xiǎng），统（tǒng）一（yī）认识，实现企业全员（yuán）参（cān）与；之后（hòu），基层管理人员（yuán）应确保准（zhǔn）确、及时（shí）的搜集到项目所（suǒ）需的基（jī）础数据、基础资（zī）料，为项目（mù）的（de）成功实施提供准（zhǔn）确及时的（de）数据源（yuán）。